Генрих пеникас альфа банк — Альфа Банк

Генрих пеникас альфа банк

Генрих пеникас альфа банк

генрих пеникас альфа банк Финансы   - вещь непонятная и сложно достижимая. Тем не менее, тот, кто начинает строить свой бизнес, вне зависимости от пола и возраста, должен уметь управлять своими финансами. О том, как лучше это делать в небольшой компании, а как – в большой, на какие риски обратить внимание, мы поговорили с экспертом бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ, менеджером проектов Альфа-банка и молодым кандидатом экономических наук, Генрихом Пеникасом.

 

Расскажи, пожалуйста, Генрих, как начались твои взаимоотношения с ВШЭ, с бизнес-инкубатором, что ты сейчас для них делаешь?

Отношения с Высшей Школой Экономики у меня начались давно – когда я поступил в нее. Почти 11 лет назад. А с инкубатором все началось с того, что мы организовывали семинар между Альфа-банком и ВШЭ в Нижнем Новгороде. Мы пригласили коллег из инкубатора, и когда они узнали, чем мы занимаемся, то попросили дать у них мастер-класс, который мы провели дважды - в конце 2011 и 2012 годов.

А чем ты занимаешься в Альфа-банке?

Прежде всего, я пытаюсь внедрять новые стандарты по управлению рисками. Они есть уже и в Европе и в Америке - в России они внедряются с некоторой задержкой. Это, конечно, требует пересмотра всех подходов ко всем сферам нашей работы. В числе прочего – финансовому моделированию. Финансовое моделирование - это охват того, как ты ведешь бизнес. Определение основных зависимостей, основных факторов – на что надо повлиять, как сформировать цену, что надо увеличить, убрать, а если что-то не получается – то посмотреть из-за чего. Оно позволяет управлять ценообразованием, скидочными программами, видеть слабые и сильные места бизнеса.  Просто, наглядно и четко управлять теми параметрами, которые нужны бизнесу: продажи, люди и прочее. Это просто некий скелет бизнеса.

Насколько валидны те прогнозы, которые вы делаете?

Здесь самое главное, не то, что мы пытаемся  что-то предсказать или подумать о будущем, мы скорее делаем срез настоящего. Если мы в принципе понимаем, из каких процессов должен состоять бизнес – продажи, клиенты, траты ресурсов и т.д., то мы можем подсчитать,  и предположить, что необходимо делать в случае, если что-то меняется. Мы не делаем абсолютного прогноза, что сегодня вести бизнес надо так, а завтра как-то иначе. Самое главное, что мы смотрим – это модели поведения в случае изменения ключевых условий работы. Таким образом, мы помогаем не столько инкубатору, сколько находящимся внутри него компаниям. А  инкубатор может засчитывать себе в плюс еще одну звезду, которая может из него вырасти.

Получается, что вы рассчитываете не один сценарий развития?

Да,  у нас есть такой элемент как сценарное моделирование. Не все до этого доходят. Если компания доходит то понимания того, что ей надо несколько сценариев, то она понимает, что не все в жизни случается хорошо.  Есть целая команда, которая занимается разработкой сценария. Потому что сделать все "от и до" один человек не может. Обязательно нужен взгляд со стороны. Контролировать работу на каждом этапе должен обязательно тот, кто не разрабатывал, иначе он просто не увидит ошибки.

В Альфе вы занимаетесь разработкой моделей только для себя или для внешних компаний?

В Альфе мы, во-первых, занимаемся разработкой модели для всего банка, в частности поиском источника рисков. Ведь ценная бумага может и подняться в цене, а может и упасть. И в зависимости от того, какие бумаги сейчас у нас находятся, мы оцениваем, сколько вообще на себя рисков принял банк. Второе – это стресс – тестирование.  Мы разрабатываем сценарии того, что произойдет с нашим банком, если случится, например, такое событие, как кризис 2008 года.

Ты был финансовым директором одного из стартапов. Расскажи об этом своем опыте, какие выводы были сделаны и каким опытом ты можешь поделиться сейчас?

Самый основной и бесценный опыт – это опыт построения реальной модели для реальной компании, будучи самим пользователем этой модели. Самое главное, что мы смогли реализовать – это построить такую модель, по которой компания могла жить.  И когда к нам приходили уже какие-то фактические данные по этой модели  - мы могли смотреть – где идет доработка или недоработка нашей стратегии развития – в части клиентов, в части прибыли, в части оборота – какие появляются проблемы. Конечно, идеально иметь одну стратегию и не менять ее, поскольку отклонение от стратегии требует практически полной переработки модели, ее уточнения. Поэтому иногда даже более правильно начинать с очень поверхностной модели. Детальная модель нужна на взрослом, зрелом этапе развития. И важно соотносить возможности финансового моделирования с потребностями в нем на данном конкретном этапе.

Насколько глубоко следует молодым компаниям подходить к этому вопросу? Ведь почти каждый второй инвестор требует от стартапа финансовый план, проработанный на несколько лет вперед. Как должен выглядеть бизнес-план стартапа с точки зрения финансового прогноза, чтобы привлекать сторонние средства? И насколько надо вкладываться в эту часть проекта?

Вкладываться в это стоит только потому, что это станет одним из ваших конкурентных преимуществ. И даже правильнее, если это будет делать кто-то со стороны. Ведь часто  у стартапа не бывает специально выделенного человека под финансы. И что, просчитывать модели по всем параметрам инвестора  должен сам основатель? Это просто будет не очень эффективно. Второй момент заключается в том, что финмодель - это не столько потребность инвестора, это та схема, по которой вы должны жить, тот план, который вы должны соотносить с фактом. А если рассматривать модель просто как некую конфетку, которую преподносят инвестору, после того, как ее преподнесли, оказывается, что есть ее просто невозможно – настолько меняются параметры бизнеса. Это проблема недальновидности построения, которая встречается очень и очень часто. Еще момент  - часто у начинающих компаний возникает вопрос: "А сколько поставить цену за продукт? А может быть дать скидку или устроить акцию?" Из финмодели можно понять – какой вообще может быть минимальная цена на продукт и сколько скидок или акций компания может выдержать.

Многие компании уже на начальном этапе начинают думать о выходе на IPO. Когда следует начинать об этом думать, и вообще надо ли думать об этом?

Как говорил Наполеон: "Жезл генерала должен лежать в каждом солдатском рюкзаке". И думать об IPO никогда и никому не возбраняется. Самое главное, что вам нужно понять – что когда вы будете находиться уже на таком зрелом этапе, бизнес-модель следует максимально детализировать. И если вы поняли, что выбранная вами стратегия устойчива, тогда можно задумываться о выходе на рынок всерьез. А до этого должна идти апробация – туда или не туда вы идете. Потому что ваши потенциальные инвесторы не должны слышать от вас о том, что сегодня вы идете в одну сторону, а завтра в другую.  Важно понимать насколько стоимость компании после выхода будет расти. Очень часто выгоднее не спешить с этим  – как недавно нам показал пример Цукерберга, когда они вышли на рынок с максимальной ценой, а потом в течение недели получили провал в 30%. Это наиболее негативный сценарий выхода, который можно придумать для молодой компании. Лучше выйти чуть-чуть позже, но всегда иметь маленький, но стабильный рост.

Как определить, что твоя модель наконец-то  стабильная, устойчивая, и за бизнес можно не волноваться?

Прежде всего, по восприятию клиентов. По однородности и постоянству прироста вашей клиентской базы.  Новые клиенты должны приходить с одним примерно темпом постоянно, а не случайными потоками. Случайные потоки говорят о том, что вы пока не можете контролировать процесс. Рост, прибыль, окупившиеся вложения – все это должно у вас быть, потому что выход на IPO – недешевое удовольствие, в первую очередь с вопроса временных затрат.

Если компания не может себе позволить финансового специалиста, какие базовые вещи должны они просчитывать сами, и как правильно это делать?

Очень часто начинающие компании не могут себе позволить всего того, что хотелось бы. Тут важно понимать, что самый главный ваш навык – это умение общаться с теми людьми, которые могут вам что-то подсказать или что-то дать. Потому что на самостоятельное освоение всех необходимых навыков вам просто не хватит ни времени, ни сил. Лучше спрашивать тех, кто знает, просить помощи у них, а те недочеты или просчеты, которые будут, покрывать из итогового  взрывного роста.Есть книга Нассима Талеба "Черный лебедь", которую некоторые инвесторы советуют к прочтению стартапам. Суть этой книги полностью противостоит тому, что ты сейчас рассказал и вообще всему тому, что ты делаешь.

Да, я знаю эту книгу. И я участвовал в подготовке научной статьи, в которой обосновано то, что посыл этой книги не верен. Оказывается, если люди в среднем с вероятностью немного больше, чем 1/2, угадывают – будет кризис или нет – они остаются в плюсе и им этого достаточно. А так книга, конечно, интересная, с множеством красивых примеров.

Что ты посоветуешь читать тем, кто вообще ничего не понимает в финансах, но очень хочет иметь успешный рентабельный бизнес?

Я бы советовал просто почитать отчеты инвестиционных банков, которые очень часто доступны в интернете, чтобы понять то, как вообще воспринимаются компании. Да, сначала это выглядит как какие-то непонятные или броские фразы. Почитайте эти странные фразы, но поймите, что именно на основе таких непонятных заметок будут судить  и о вашей компании. И подумайте, а как бы вы в таком абзаце смогли бы представить свою компанию? Какой у вас среднегодовой темп роста выручки? Сколько у вас персонала? А сколько у вас в среднем затраты на продукт? Формируйте историю своей компании сами и не беспокойтесь о том, что вы чего-то не знаете. Потому что потом сами инвестиционные банки придут к вам в качестве советников. Главное, чтобы у вас была идея и желание все сделать.

Что для тебя счастье?

Счастье – это видеть, как искорка зажигается в глазах людей. Это могут быть студенты, которые начинают понимать особенности метода; это могут быть бизнесмены, которые осознают сделку или выгодную возможность. Такая искорка в их глазах означает для меня, что я сделал кое-что полезное! Ведь не зря Джон Мейнард Кейнс говорил, что если у вас и коллеги есть по яблоку и вы ими обменялись, то у вас все равно осталось по яблоку. Если же у вас было по идееи, а вы обменялись ими, то у каждого из Вас стало по две идеи!

Спасибо!

 

Елена Привалова

Оригинал статьи: Сноб

Source: inc.hse.ru
admin